Externalisation onshore et offshore : ce qu’il faut savoir

Les constructeurs automobiles japonais ne savaient pas qu’ils allaient lancer une tendance commençant à externaliser, dans les années 50, leur production. Leurs homologues américains et européens n’ont pas tardé à leur emboiter le pas, eux-mêmes suivis par des acteurs intervenant dans d’autres secteurs. Mais depuis quelques décennies, l’externalisation ne concerne plus que la production. En voici des preuves.

De l’externalisation de service à l’externalisation offshore

Le concept d’entreprise intelligente gagne de plus en plus de terrain depuis peu de temps. On doit notamment cette tendance à la naissance de l’externalisation de services il y a quelques décennies. Il faut toutefois l’admettre, le concept n’est pas si récent qu’il puisse paraitre. En fait, les entreprises étaient toujours confrontées au choix entre ressources internes et ressources externes à certains moments et à certains aspects de leur activité. La plupart ont, depuis longtemps, externalisé des activités périphériques de type nettoyage, gardiennage, jardinage et restauration.

Par contre, l’externalisation des activités complexes comme les télécommunications, la logistique et l’informatique n’ont débuté que récemment. En fait, elles étaient considérées comme partie intégrante de l’entreprise. Mais comme certaines sociétés se trouvaient confrontées à des difficultés financières, elles ont choisi de faire autrement. La première entité qui a lancé la tendance externalisation offshore informatique et télécommunications, serait, d’après plusieurs sources Eastman Kodak.

L’enjeu (ou la raison) étant financier, les premières entreprises ayant suivi cette tendance n’hésitaient pas à choisir des destinations « exotiques », nous vous en parlions déjà. Ceci a donc donné naissance au concept de l’externalisation offshore. Cette formule est très populaire actuellement du fait de l’attrait qu’exercent les métiers de l’informatique, des télécommunications et d’Internet en Asie, en Europe de l’Est et en Afrique et de son apport économique pour les entreprises européennes.

La création de filiales, externalisation transitoire et externalisation multiple

Pour diminuer leurs dépenses de fonctionnement tout en augmentant leur capacité de production, certaines entreprises choisissent la création de filiale. Cette forme d’externalisation ne réussit pas toujours aux entreprises qui s’y lancent. Des géants comme Boeing, Sears Roebuck, Kimberly-Clark et Mellon Bank peuvent en témoigner. La raison de leur « échec » ? Les employés ne sont pas encore dotés de qualités suffisantes pour atteindre leur objectif. American Airlines figure parmi les compagnies qui ont pu percer dans le domaine. En effet, sa filiale Sabre fait partie des leaders mondiaux de la réservation aérienne.

L’externalisation transitoire connait également une grande popularité au milieu des années 90. On doit notamment cette popularité à Owen-Corning Fiberglass et Hewlette Packard. Ces derniers ont signé en 1995 un contrat de 50 millions de dollars. Cette solution n’aurait toutefois pas obtenu d’adeptes si le client n’arrivait pas à maîtriser les systèmes externalisés.

Externaliser toutes ses activités annexes auprès d’un prestataire unique comporte des risques. Pour en être à l’abri, de plus en plus d’entreprises optent actuellement pour l’externalisation multiple. La plus connue de ces entreprises est JP Morgan. Entre 1996 et 2003, il était lié à un contrat d’externalisation multiple avec Computer Sciences Corporation, Bell Atlantic Network Intégration, Andersen Consulting et ATT Solutions. Conséquences : il a payé le prix en déboursant 21 milliards de dollars, tout cela pour pouvoir bénéficier des services de ses quatre partenaires. Pourtant, avec un interlocuteur unique, il n’aurait pas dépensé autant d’argent. Actuellement d’ailleurs, une seule agence offshore peut s’exercer sur divers domaines avec l’avantage d’un coût plus abordable et une facilité de gestion des services externalisés en interne.

Externalisation à valeur ajoutée, coexternalisation et externalisation avec prise de participation

Si, traditionnellement, les deux parties s’accordent sur une rémunération fixe avant de signer un contrat, une entreprise a proposé, au milieu des années 90, une rémunération évoluant en fonction de la valeur créée par un prestataire qu’elle a contacté. Son système n’a pas tardé à obtenir des adeptes. On peut citer, parmi ces derniers, Xerox qui paie EDS relativement à la valeur générée par un système de distribution de documents électroniques qu’il a créé.

Une autre entreprise s’est inspirée de cette solution pour créer quelques années après la coexternalisation. Dans ce système, l’atteinte de certains objectifs détermine la rémunération. Citibank fait partie des fervents défenseurs du concept. D’ailleurs on peut citer notamment le contrat de coexternalisation qu’il a signé avec Perot Systems en 1996 pour la création d’un système de paiement.

Le même Perot Systems a accepté, la même année, de passer un contrat basé sur une autre forme d’externalisation avec Swiss Bank : l’externalisation avec prise de participation. Selon les clauses de ce contrat, il pourra céder, à terme, le quart de son capital au géant financier suisse.